只重視技術而不重視行銷與業務是錯的
張忠謀說，許多技術出身的總經理常抱持「只要產品好、客人自己就會來」的想法，這是很錯誤的觀念，總經理應親自拜訪客戶、接觸客戶，並且學會有自信地與客戶交談。
定價也需要學習。張忠謀指出：要如何獲得客戶信任，權衡不同客戶所能負擔的價格，需要相當大的技巧。
最後則是領導力和經營策略。張忠謀認為，領導力取決於是否能走在成功的路上，並凝聚團隊向心力；CEO的經營策略和責任就在於學會善用公司資源，迎接外部挑戰，讓股東和客戶都開心。
以下為張忠謀演講重點：
今天我想講自己的故事，是我自己做總經理的學習經驗，這個學習有好幾年之久，因為我第一次做總經理，就一直做到現在，有60年左右。
我認為，在理工大學和理工教育上，台灣的程度跟美國程度相差不遠，你把清華、台大電機系與MIT（麻省理工學院）相比相差不遠。但是，若以MBA相較，那就相差相當大。
我在美國哈佛、MIT和史丹佛三所大學的商學院（Business school）待過，也在台灣大學、政治大學教書，每次我開放提問後的結論就是：台灣和美國的Business school程度相差很遠，這是根據發問程度比較而來。
我年輕時第一次和第二次演講，曾請教比我資深的人該怎麼演講，他給我的建議很簡單：it doesn’t matter what you talk about, but it’s important to talk about what you know. （你要講什麼並不重要，重要的是，你應該談你知道什麼）。
從此，我就照這樣做，就連我的太太張淑芬近年被頻繁邀請演講，我給她的建議也是：Talk about something you know.
管理20人變3000人，TI升遷開啟學習路
我22歲時，得到MIT機械系碩士學位，但我想念博士，所以就多待一年待到23歲考博士，結果沒考取。沒考取時我就想：「哎呀！算了，此處不留爺，自有留爺處！」所以我就去工作，加入半導體業。
我先在一家小公司做工程師，一半工作是新產品研發工程師，另一半則是把產品搬到產線生產的工作。大家不要以為這很容易，每一個時代都有它的挑戰，那個時代我的工作其實蠻困難、蠻深的，我是自修許久才可以做這個工作。
我在小公司做幾年，27歲時覺得小公司沒出息，就到比較有前途的公司去了：「德州儀器」（TI）。
我到TI後如魚得水，做了3年，TI就說：「你的工程能力很了不起，但你沒有博士，我們給你薪水和學費讓你去念博士，也許回來後前途更好！」所以我就到史丹佛電機系念博士。
當時很順利，不但一下就考取了，且兩年半就寫完論文了，那年（1964年）我33歲，拿了史丹佛博士學位回到TI。
只是回TI後，我繼續做過去的研發工作。但是，原先跟我一樣階層的技師朋友兼同事，在我去史丹佛前，他就覺得我幹嘛去念書？他說：你會損失很多升遷機會！但我說，我不能拒絕這個offer！
我念了兩年半的史丹佛，回來後，果然他講的話很準，因為他升了兩級，原本跟我同階層，我回來時他已經變副總裁級了，手下有好多業務單位。
幸好，我回來時雖然繼續做以前的研發工作，但3個月不到，他就要我做他業務單位的總經理，這可說是我事業生命中最重要的一次升遷，管理的部門有3,000人，其中2,500至2,600人是作業員。
1964年，很多產品都是美國製，沒有東南亞跟中國製造，都在德州做，2,500～2,600位作業員包含研發、產品、工程師，還有新產品開發建議和業務單位，當時雖然銷售不歸我們直接管，是公用的，但這裡所有產品業務都要聯席建議和定價，其實是麻雀雖小、五臟俱全的單位，也是訓練總經理的好機會。
總經理常見錯誤觀念：以為技術最重要
當時我被宣布擔任這個部門總經理時，我就聽到許多恐慌的聲音，因為1964年時，整個TI只有一個中國人，大多數是德州人。他們聽說有中國人來做總經理很恐慌。
所以，我第一件事就是召集起30～40名主要主管介紹自己，那是我頭一項挑戰，我當時就用相當流利的英文、甚至稍微帶點文學氣質的英文談我的工作，抱持著謙虛和自信，因為我知道我還有很多東西要學，例如產品市場行銷、財務等等。
當時，我問大家有沒有問題，確實有人提問，我也很謙虛地回答，講完後，人心就比較穩定了，覺得我不是妖精，而且英文講得比他們都好，態度也很謙虛，可以溝通。
最重要的是我有技術背景，也有多年產品研發經驗，最大的缺洞是Sales & Marketing（業務與市場行銷），幾十年後我發現，這是對的途徑。
我很幸運，頭一個產品市場經理很能幹，我跟他共事幾週後，他就非常高興，因為前任總經理總是抱持一個觀念：只要產品好、客人就會自己來，根本不需要Sales & Marketing，這是很錯誤的觀念。
而我很願意去拜訪客戶、和客戶對話，甚至也喜歡和最前線的業務談話。當時TI別的部門總經理都跟我的部門前任總經理一樣，不太看重業務和銷售。
但我跟那個業務經理想出一個新招：當時美國有綠郵票，可以把它作為獎勵，讓員工可以用綠郵票買東西，所以我們提倡：假如業務員能達成100萬美元銷售額，我們就給你10美元的綠郵票。
1964年，一家三口伙食費一週不過50元左右，所以10美元不是小數字，這讓業務員完成訂單能有功勞，掉單也一定會找你幫忙，我也很願意幫忙打電話給客戶、甚至自己去見客戶。
我只做一年就升遷，後來公司調升我做高一級的總經理，一年後又調去另一部門做總經理，到1972年時，我已是TI半導體部門總經理。
定價3原則：成本、需求、客戶可負擔程度
當年，我在TI有個同事叫John Luke，他有個外號叫High Price Luke。我創辦台積電後面試他，他看見我第一句話就是：你記得High Price Luke嗎？這句話正中我心，因為台積電也要high price。
定價也很重要，我發現差別是標準型產品和客製化產品，標準型是很多競爭者都有的、定價自由低。但也有信任感等因素，像是大供應商如TI，雖然價錢比其他人高，但客戶仍要從TI買一點產品，好維持第二供應鏈來源，這就是客戶信任。
至於客製化產品的定價自由相當大，但怎麼定價，卻需要相當大的技巧。我也是那幾年學的，要依據成本、客戶需求程度、客戶可承擔的財務數字。例如當年和IBM做生意，我就知道他們出得起價錢，客戶的財務能力都要研究。
領導者2種必備能力：凝聚團隊、找到成功方向
最後是領導和策略。領導只有兩個要素，一是要有人跟你，就是凝聚團隊的能力。
我的作法是：你可以相當嚴格地對待同仁，但你一定要公平，且不能有私心。
像我去TI沒帶人進去，我創辦台積電也沒有帶人，當年幾個德州儀器華裔同事聽說我要到台灣成立台積電，都想要來，還跟我說：要有班底才行，沒有班底做不了事！但我也沒有聘請他們。
所以，一定要公平、沒有私心，才能凝聚團隊。
另一個要素是：要知道怎麼帶，要知道方向！你不知道方向，你的團隊不會成功，他們雖會暫時跟著你，但要是不成功，他們不會永遠跟著你。假如你不成功，你的團隊就散了。We follow you as long as you win for us.
策略是當你非常了解公司情形、非常了解你的人時，才開始談策略。
所以，做總經理第一要學的是Sales & Marketing，包括定價，不只是技術背景的總經理要學，任何總經理都要學。
我在台積電內部曾講過，CEO最大的責任就是把外面的世界搬到公司內，動員公司資源來迎接外部挑戰；CEO是公司內、外最重要的連結，把客戶做好、股東也會開心。
