在使用OKR的時候，很重要的一個環節就是設定目標(O,Objectives)，選對了要前進的目標，後續往下全面落實執行時，才不容易有偏差．那麼要如何選擇出一個好目標呢？按照多數相關文章的說明，都會建議要有動詞與名詞，也就是一個清楚明瞭的口號，例如提升工作效率、提升營運績效、提升會員忠誠度等．但這個口號的背後，我們可以參考的，是另外一項存在已久的管理表格：平衡計分卡
平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），被哈佛評論網譽為是75年來最具影響力的管理工具之一．它最大特色在於打破傳統使用單一財務面向來衡量業績的方式．按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。 平衡計分卡於20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長（Nolan Norton Institute）、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。在財務指標的基礎外，又加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。參考資料MBA智庫百科
我們從四個面向來介紹
財務（落後指標）
過往在企業在衡量效益時，都習慣從財務面向著手，但實際上，財務指標屬於所謂的落後指標，意思是當我們看到這些數字時，都已經是最後的定局，想做什麼改變都為時已晚，甚至想知道能否有效，還需要再等好一段時間．因此我們開始思考，還有哪些事情跟我的企業業績有正相關？也就是當我這些『超前部屬』完成時，我的業績也會跟著成長．當然這不代表了觀察財務指標不再重要，它仍是很重要的參考數據指標，我們也可以從中選出要做改善的地方來作為OKR中的目標，常見的目標設定包含了：提升獲利能力、改善付款條件、穩定企業現金流等．
顧客指標（領先指標）
顧客是指從顧客身上來做努力，若是可以達到一些特定條件，那麼對於業績也肯定會有幫助，舉例來說，提升客戶指名度，可以幫助企業確保當消費者想要消費相關產品時，會優先考慮到我們公司的產品與服務；提升回購率與滿意度，當消費者對於我們的產品與服務能夠讓消費者滿意時，自然可以再消費者有下次的需求時，仍優先選擇我們，甚至推薦給別人．因此在設計OKR的目標時，也可以從這個角度來思考，然後往下延伸制定KR時，就可以再討論出一個適合的考核標準．
企業內部流程（領先指標）
企業內部流程是許多新創企業會選用的目標，這裡面包含了提升公司的核心技術，因為對於新創公司，特別是技術底的企業來說，想要避免被其他競爭對手超越，或是增加自身的價值，核心技術能力越強，越不用擔心被淘汰．或是提升生產效率跟員工平均產值，也都是常見的目標方向．
創新與學習（領先指標）
一間公司若是都維持不變，在競爭的環境底下，等同於在退步．因此企業需要不斷的創新跟維持競爭力，因此可以衍生出的目標，就可以是新增有賣點的產品，來幫助提升話題度或銷售業績；幫員工提升商場競爭力或新的學習項目，也是常見的目標，
以上，就是當我們在幫企業等級設定OKR中的目標時，可以發想的四個方向．但我們需要額外留意的是，當這些目標要往下設定KR時，要怎麼做出有效的衡量，才是讓這些目標變得有可行性的重點．舉例來說，若只是為了又新產品可推出而急就章地推出改款，但卻沒有實質差別的話，可能消費者就不會買單；又或者人事單位為了達成提升員工職場競爭力這目標，就隨意安排老師與課程時數來應付了事，都可能會讓這些原先有意義的領先指標變得毫無價值．
