2020年的第一場OKR課程，在20位企業主的交流討論下，完美畫下句點．究竟什麼是OKR？為麼要談OKR？是不是真的所有企業都有需要OKR？這堂課程中我們一次搞清楚．
演進史
1954年 MBO
最早開始談的MBO，特色在於讓大家有一個共同的目標，利用目標及歸屬感來讓大家一起朝目標前進．但這個時期，雖然有了目標，但並沒有一個量化管理的概念，因此變成了大家知道要做，但怎麼做有效，怎麼做最好，是毫無頭緒的．
1990年 KPI
為了讓員工們能知道要做什麼是重要的，開始出現了KPI管理的風潮，透過數字，大家開始知道要做哪些事情，會對自己的考績有幫助，因此部屬們開始以各自的KPI當成工作重點，能達標成為每個員工或單位的最高指導原則．但因為這個標準是從主管主動幫部屬規定的，導致部屬們只能接收去做，而為了達到自己的KPI，大家開始減少和其他部門或人的合作，雖然在部分的產業上因此獲得了很好的效果，但在某些產業上，因為只各自關注自己的項目，反而無法得到好的綜效，
1999年 OKR
對於使用了KPI卻無效的企業，其中最大的問題就在於：部門間缺乏了溝通合作，以及對於達成目標時的做法沒有共識．而OKR跟過往的最大不同，就在於解決了這兩個問題．首先，OKR透過MBO的強調共識，強化了部門間的關係，在共同目標底下，不同單位必須相互協助合作．第二個，目標不再只是由主管對部屬進行要求，而是因為部屬對於共識及目標有更深入的了解後，主動來提出該做好哪些事情．（不過這個環節對於台灣企業來說比較困難，有時還是得先由主管拋出想法後，再視員工反應狀況做適度調整）
到這邊，我們可以看出來，企業推崇OKR的原因，在於他能解決一些過往的方式無法解決的問題，但這個解決方法，其實可能在這名詞被發明前就已經有企業或部門在採用．因此有時我們在課堂或者會議中，會遇到有人表示這不是我們以前在做的嗎？沒錯！這是有可能的，因為OKR其實只是代表了一個文化，一個願意以整體願景目標為目標、願意以為了達成大目標而攜手合作、願意讓部屬認同公司進而主動提出解決方法的文化．